구글은 어떻게 일하는가

 

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“‘전문성과 창의력을 갖춘 인재’를 데려와서, 그들이 자율적으로 도전하고 활동할 수 있도록 지원해라"
전문성과 창의력을 갖춘 사람이 합류하고 싶도록 문화를 정비하고, 직원을 채용하며, 소통의 장벽을 허물어라. 그들은 더 나은 기술력과 향상된 프로덕트, 시장을 뒤흔드는 혁신으로 보답할 것이다.
구글이 2014년에 제시한 ‘테크 플랫폼 기업의 성공방식과 생존전략’.

 

세줄요약을 콘셉트로 잡고 포스트를 쓰고 있지만, 이 책은 한 문장으로도 요약할 수 있다. ‘전문성과 창의력을 갖춘 인재를 데려오면, 그들이 성공을 만들어줄 것이다.' 책의 나머지 모든 내용은 이 한 문장에 인과관계를 만들어주고, 추상적인 문장을 구체화하며, 구글이 경험한 사례로 설득력을 보강한다.

 

구글은 ‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'을 “깊은 기술 지식과 풍부한 직접적 경험을 바탕으로 ‘직업적인 도구'를 어떻게 사용할지 아는 사람”이라고 정의한다. 키워드로 정리하면 ‘기술적인 지식, 사업적인 감각, 창의적인 에너지'를 보유한 사람이다.

 

책에서 예시로 정리한 특징들은 아래와 같다. 아래 조건을 모두 충족한 사람을 의미하는 것은 아니다. 대체로 이런 특징들을 많이 보유하고 있는 사람을 '전문성과 창의력을 갖춘 사람' 이라고 부르며, 구글은 이런 유형의 사람이 끊임없이 필요하다고 말한다.

• 자신이 하는 일에 전문가이며, 개념적인 설계 수준이 아니라 실제 견본을 만들어낼 수 있다.
• 결론을 내리기 위해 데이터를 사용할 줄 알고, 데이터의 오류를 이해하고 있으며 끝없는 데이터 분석을 경계하는 사람이다. 데이터를 토대로 결론을 내리지만, 모든 것을 데이터에만 의존하지는 않는다.
• 사업감각이 뛰어나며, 기술적 전문지식에서 우수제품과 기업 성공으로 이어지는 과정을 꿰뚫고 있다.
• 전문성 향상을 위해 끊임없이 노력하며, 현상유지에 결코 만족하지 않는다.
• 리스크를 두려워하지 않으며, 나라면 해낼 수 있다는 확신에 가득 찬 사람들이다. 때로는 거만해 보일 만큼.
• 자발적이며 주도적으로 일하지만, 납득이 가지 않으면 지시를 무시하기도 한다.
• 개방적이며, 아이디어의 출처보다는 장점과 확장 가능성에 주목한다. 

구글이 소프트웨어 기업이다 보니 컴퓨터과학자로 지칭되는 경우가 많지만, 업종에 따라 다를 수 있다고 말한다. 의사, 디자이너, 과학자, 영화감독, 요리사, 수학자 등 다양한 직군의 사람이 이 조건에 포함될 수 있다고 한다.

 

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‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'이 어떻게 하면 제발로 걸어오도록 만들 수 있는가 - Ch1. 문화

 

문화 : 어떤 비전도, 끊임없이 소통하고 보상을 주면서 강조하지 않는 한 인쇄된 종잇장에 불과하다.

 

사실 문화는 회사 초기에 구성원 스스로 선택한 성향이 뿌리내리는 것이다. 대개는 누가 의도해서가 아니라 자연스럽게 형성된다. 자신이 몸담고 있는 회사의 방향, 조직의 우선과제가 무엇인지 자연스럽게 느낄 수 있어야 한다.

 

보통은 회사가 성장한 뒤에야 문화를 기록하려는 시도를 하게 되는데, 이렇게 되면 ‘고객만족’, ‘주주가치 극대화', ‘혁신'과 같은 두루뭉술한 수사로 점철된 문장이 등장한다. 이런 방식은 관리형 조직에서 고위직 몇몇이 합의한 문화, 목표와 지표를 구성원이 하달받던 20세기의 잔재일 뿐이다.

일반적으로 사람들은 말로는 수평적인 조직을 원한다고 하지만, 권한과 직위가 구분된 조직을 편안해한다. 하지만 ‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'이 수평적인 조직을 선호하는 이유는 빠른 일처리 때문이다. 문제를 보고하고 해결책을 적용해야 할 때, 의사결정권자와 빠르게 소통할 수 있기 때문이다.

구글은 ‘7의 규칙’ 이라는 절충안을 제시했다. 권한과 직위가 구분된 조직의 필요성을 인정하는 대신, 7인 이하의 조직으로 구분한다. 조직장과 구성원의 소통이 빠르게 이루어질 수 있고, 조직장이 조직원 개개인을 제대로 파악할 수 있는 최댓값이라고 한다.

 

거창한 여흥보다는 소소한 재미를 만들어줘야 한다. 돈과 시간을 들여 거창한 오락행사를 한다고 해도, 구성원이 재미를 느끼지 못하면 무의미하다. 구글의 직원들은 ‘미래에 다가올 성공을 즐거워하는' 재미도 있지만, ‘회사 동료와 즐겁게 근무하는 시간'에서 재미를 느끼는 경우가 많았다.

옥외행사를 할 거라면, ‘팀워크 구축'같은 목표 세우지 말고 재미있게 놀 수 있어야 한다. ‘이게 새나가면 어떤 일이 일어날까' 걱정하는 분위기라면 재미를 느낄 수 없다. 불가침 영역이 없는 환경에서야 재미도 제대로 누릴 수 있다.

‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'을 회사 차원에서 어떻게 활용할 것인가 - Ch2. 전략

 

전략 : “기술혁신”과 “시장 확대”

 

구글은 시장조사를 믿지 않는다. 고객이 이해하지 못하는 문제의 해결법을 찾을 수 없다고 판단하기 때문이다. 시장조사가 기술혁신보다 중요하다면 무언가가 잘못된 상황이다. 고객 자신이 필요한데도 아직 정체를 몰라서 말하지 않는 것들을 찾아내야 한다.

그렇기에 구글은 기술혁신을 믿는다. 경쟁 제품보다 비교우위가 분명하다면, 우수한 결과를 만들어낼 수 있다면 소비자의 선택을 받을 수 있다는 걸 증명해왔기 때문이다. 애드워즈, 검색엔진, 크롬, 유튜브 등 굵직한 프로덕트의 성공은 소비자의 선택을 받기 위해 구글이 기술적으로 감행한 도전의 결과물이다. - 구글조차도, 진정한 기술혁신이 아니었거나 / 구글의 이름값에 편승했거나 / 소비자가 원하는 것을 제공하지 못한 것들은 철저히 실패했다.

 

폐쇄보다는 공개전략을 지향한다. 이제는 너무 유명한 안드로이드와 IOS를 예로 드는데, 구글은 IOS가 폐쇄를 고수하면서도 이례적으로 높은 수준의 기술혁신으로 소비자의 선택을 받은 것을 높이 평가한다. 하지만 일반적으로 ‘플랫폼'은 공개할수록 성장 속도가 빠르며, 회사 내외부의 ‘전문적이고 창의력을 갖춘 사람들'이 공개된 지식을 보다 견고하게, 완성도 있게 만들어가는 환경을 만드는 것이 플랫폼의 혁신 방법이라고 구글은 주장한다. 조금 더 직설적으로 말하면, 정보를 차단하고 독점해서 IOS만큼의 기술혁신을 만들어내는 건 공개전략보다 훨씬 달성하기 어려우니까 공개전략이 낫다는 말이었다.

 

성장이 제일 중요하다. 인터넷 시대에서 제품과 플랫폼이 성공하려면, 성장하면서 사람들을 끌어들여야 한다. 도전자의 위치라면 기존 제품과 플랫폼을 흔들 만큼 강력한 기술혁신과 선택조건을 제공해야 한다.

‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'을 어떻게 판별할 것인가 - Ch3. 채용

 

채용: 유능한 사람과 위대한 사람은 큰 차이가 있으며, 둘을 구분하기 위해 전력을 기울이고 있다.

 

전통적인 채용방식은 계급제다. 인사부장이 사실상 결정권한을 쥐고 있고, 사장은 결재만 해줄 뿐이다. 즉 인사부가 회사 전체에 직간접적인 영향을 미치는 구조가 된다. 이렇게 채용된 직원은 대개 ‘부서 중심'의 근무행태를 보인다. 역사적으로 이 방식은 리더보다 유능한 직원을 채용하지 못하는 모습을 보여왔는데, 그 이유는 ‘나보다 유능한 사람과 경쟁해서 패배하는 것'을 두려워하는 본능이 영향을 미쳤기 때문이라고 본다.

 

구글은 ‘학계의 채용방식'을 추구했다. 대학은 교수를 쉽게 해고하지 않지만, 채용에도 굉장히 까다롭다. 계급제가 아니라 위원회 방식으로 새로운 사람의 역량과 자질을 평가한다. 지원자의 경험과 업무의 일치여부보다는 ‘최고의 인재인가'에 초점을 맞춘다.

 

진짜 열정적인 사람은 남에게 자신의 열정을 떠벌리지 않는다. 그들의 생활에 녹아 있다. 지속성, 근성, 진정성은 말이 아니라 삶에서 나타나며, 계측할 수 없는 종류의 가치였다. 이들이 추구하는 일은 전문성이 높을 가능성이 있고, 본업무와 무관해 보이는 일에 열정을 쏟았을 때 회사에게도 이득인 경우가 많았다.

 

지원자가 관심이 있고 열정을 보이는 분야에 주목해야 한다. 어떤 식으로 열정을 보이는지, 어떻게 풀어내는지를 주의 깊게 관찰해야 한다. ‘변화에 대응하는 지적 능력'과 ‘변화를 선호하는 성향'은 구글이 이상적으로 생각하는 성장 지향형 인간이다.

특히, 지적 능력보다 전문성(경력)을 선호하는 건 올바른 방향이 아니다. 어느 분야의 ‘전문가'가 되면, 자신이 우위에 있다고 생각하는 분야에서의 해결방식이 옳다는 내재편향이 생길 수 있다. 여기에 새로운 것을 학습하는 지적 능력이 떨어지는 사람이라면, 새로운 유형의 해결 방법을 납득하기 어려워하게 된다. 혁신에 적응하지 못하거나, 조직 내부의 혁신을 가로막을 수 있기에 조심해야 한다.

 

cf. 한때 구글에서 수수께끼 같은 질문을 던지고, 지원자가 어떻게 문제에 접근하고 해결해 나가는지 확인하는 질문유형이 있었다. 지금은 없어졌다. 최고의 인재를 파악하기 위한 제도였으나, 세상에 공개되면서 점차 변별력이 떨어졌다고 판단했기 때문이다.

 

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보상: 확실한 성과엔 확실한 보상을, 핵심 인력이 무엇을 원하는지 귀 기울여야 한다.

 

프로 선수 중 최고의 스타는 큰 보상을 받는다. 뛰어난 실적을 원한다면, 그만한 보상을 제공할 수 있어야 한다. 처음부터 백지수표를 내걸라는 게 아니다. 잠재력을 발휘하기 시작하면 보상을 제대로 하라는 뜻이다.

구글에서 최고로 치는 보상은 ‘소비자의 선택을 받는 좋은 제품을 개발하는 것'이다. 여기서 직책이나 재직기간에 관계없이 ‘혁신에 가장 큰 기여를 한 사람’에게 가장 많은 보상이 돌아가야 한다. 

 

금전적, 경제적인 보상만으로는 구글에서도 누군가가 떠나는 것을 막을 수 없었다. 이들이 조금 더 회사에서 역량을 발휘할 수 있도록 하는 보상은 ‘전문성과 창의력을 갖춘 인재'에게 “흥미로운 일거리를 계속 만들어주는 것"이었다. 이들이 흥미를 가지고 역량을 발휘할 수 있는 역할이나 자리를 만들고 권한을 주는 방식도 매우 효과적이었다.

그 외에도, 구글은 순환근무 제도로 다양한 업무를 맡아볼 수 있도록 장려하고 있다. 단, 순환근무 시에는 ‘유능한 직원'이 이동할 수 있도록 장려할 필요가 있다.

 

정 떠나고 싶은 사람이라면, 그 사람의 입장에서 고민하고 도와준다. 보통 ‘전문성과 창의성을 갖춘 인재'가 떠나는 이유는 창업인 경우가 많았는데, ‘잔류한다면 어떻게 회사가 성공을 도와주었으면 좋겠는지’, 또는 ‘창업하려는 아이템이나 비즈니스 모델은 얼마나 준비가 되어 있는지' 엘레베이터 스피치를 요청해 보는 것도 좋다. 만약 엘레베이터 스피치가 완벽하지 않다면, 보다 완벽히 준비될 때까지는 회사에 남아서 역할을 마저 수행해 달라고도 설득할 수 있을 것이다.

 

‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'을 어떻게 일하게 할 것인가 - Ch4. 결정

 

결정: 데이터를 기반으로. ‘모두가 동의하는 방식이 항상 해결방안인 것은 아니다'

 

일반적인 의사결정구조는 셋 중 하나다. 윗선에서 결정하고 책임을 지는 상명하복식, 많은 분석과 조사를 토대로 결정하는 관료제식, 합의체를 구성하고 최선의 결론을 찾는 수평적 의사결정식.

이 중 우열을 가리는 것은 의미가 없다. 결정해야 하는 순간에, 올바른 생각에만 집중할 수 있도록 하는 구조를 제공하는 의사결정구조가 최선이다.

 

‘내 생각은'이 아니라 ‘자료를 봐요'가 대화방식이 되어야 한다. 단, 데이터는 그 주제에 가장 가까이 있는 사람이 가장 이해를 잘할 수밖에 없다. 지도자는 세부적인 내용은 담당 전문가에게 맡기고, 의사결정에 보다 중요한 것에 집중해야 한다. 현금흐름이라던가. 결국 이익은 모든 문제를 해결한다.

 

합의란 단순히 동의하는 사람이 많은 것을 의미하지 않는다. 최선의 아이디어를 찾아내 모으는 것이다. 갈등은 반드시 필요하며, 논쟁이 있어야 한다. 모든 선택방향을 놓고 논쟁한 결과 최선의 아이디어를 찾는 것이다. 따라서 합의 상황의 책임자는, 담당분야에 관계없이 모두의 이야기를 들어봐야 한다. 올바른 결정은 최선의 결정이지, 모두가 동의하는 최소 공통분모가 아니다. 모두가 동의하는 방식이 항상 ‘최선의 결정'이라고도 단언할 수 없다.

단, 논쟁하는 방식은 반드시 ‘최종 의사결정권자'가 확실히 있어야 한다. 끝없이 논쟁만 한 결과가 평범한 타협이라면, 기회비용이 너무 크다. 논의와 논쟁과정에는 기한을 정하고, 어느 순간에는 의사결정권자가 결론을 내려야 한다.

 

‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'을 어떻게 협업하도록 만들 것인가 - Ch5. 소통

 

소통: 훌륭한 라우터가 되어라

 

정보를 ‘통제 대상, 권력의 수단'으로 축적하는 회사의 운영방식은 이제 고루하다. 노동을 위해 사람을 뽑는 기업에서나 적절한 방식이다. “생각하라고” 사람을 뽑는 기업이라면 정보를 제공해야 한다.

 

리더십의 목표 중 하나는 ‘회사 전체에 정보 유통을 극대화하는 것'이다. 여기서 공유하지 않아야 할 것은 기업기밀이나 법적 이슈에 휘말릴 소지가 있는 것뿐이다. 누군가의 감정을 해치지 않을 것들만 선택적으로 공유하라는 뜻이 아니다.

 

구글은 투명한 소통의 수단으로 OKR을 사용한다. 개인의 목표(Objective) + 핵심 결과 (Key Result)의 앞 문자를 따서 만든 것으로, 모든 직원은 자신의 OKR을 업데이트하고 관리하며, 사내 모든 직원이 OKR을 열람할 수 있도록 했다. 누가 무엇을 우선순위로 두고 일하고 있는지 모두에게 공개하는 효과가 있다.

 

개개인별로 이전 OKR의 달성 정도를 토대로, 무엇을 잘했고 무엇을 개선하면 좋을지 협의한 뒤 다음 OKR을 산정하는 식으로 운영한다. 여러 사람의 OKR이 모이면 회사의 우선순위를 판단할 수 있다.

 

OKR을 보다 혁신에 가까이할 수 있도록 사용하는 방법으로는

측정 가능한 목표를 설정하되, 100% 달성하는 것은 불가능하도록 만들어야 한다. 100% 달성할 수 있었다는 건 OKR의 목표치가 너무 낮았다는 뜻이다.

상대경쟁의 수단으로 사용하지 않는다. 인사고과나 평가에 반영하는 순간 회사 내 상대경쟁과 압박을 위한 도구로 전락한다.

 

 

‘전문성과 창의력을 갖춘 사람'이 만들어낼 수 있는 최상의 결과는 어떤 것인가 - Ch6. 혁신

 

혁신: 자연발생의 구조를 만들어라

 

안드로이드와 IOS라는, 스마트폰 OS 생태계의 형성 과정은 혁신 그 자체였지만, 혁신을 구축하는 가장 큰 차이점은 ‘통제의 여부'였다. 구글은 아파치 기반의 오픈소스를 토대로, 생태계에 참여하고자 하는 제조사나 애플리케이션에 제한을 두지 않았다. 반면 애플은 폐쇄적인 IOS 코드 구조를 지향하고, 앱스토어에 제품을 등록하려면 애플의 허가를 반드시 받아야 한다. 당시 스티브 잡스는 ‘모든 것을 완벽히 통제할 수 있는 상황이어야 소비자를 위한 최고의 경험을 제공할 수 있다'고 믿었고, 완벽한 제품을 위해 디테일 하나하나에 신경쓴 것으로도 유명하다.

 

구글은 혁신을 ‘참신하고 유용한 아이디어의 생산과 실천'으로 정의한다. 단순히 놀랍거나 새로운 수준을 넘어선 도전이어야 하고, 삶에 급진적인 변화를 가져다줄 수 있는 기술이 부분적으로 실행 가능한 상태여야 한다.

 

구글이 경험한 혁신은 몇 가지 특징을 가지고 있었다.

 

• 관리 대상이 되기 어렵다. 지휘체계를 일원화하는 식의 통제로는 작동하지 않는다. 혁신을 만들어낼 수 있는 사람에게는 혁신하라는 말조차도 필요가 없었다. 허용하기만 하면 유기적으로 만들어졌다.
  
  
• 절차적 과정도 없다. 창발한다는 표헌이 적절할 만큼, ‘전문성과 창의력을 겸비한 사람'간의 협업과 소통 과정에서 발생하는 아이디어가 자연선택을 거친 결과에 가깝다. 반짝이는 아이디어가 등장하고, 주창자와 추종자가 모여서 구현에 착수한다. 구글은 이런 아이디어에 ‘사용자에 초점을 맞추면 나머지는 자연히 따라온다'는 철학을 토대로, 이들이 만들어내는 성과에 비례해서 지원을 늘려나간다.
  
  
• 과한 지원은 오히려 독이었다. 경험상 혁신에 박차를 가해야 할 때 최악의 상황은 덮어놓고 자금을 지원하기 시작할 때였다. 발명의 재주는 결핍 상황이 촉진하며, 견본제품을 만들어내고 개선사항을 확인해가며 성패여부를 결정해야 한다.
  
  매몰비용에 빠지지 말고, 성공한 프로젝트는 지원하고 실패한 프로젝트는 접어야 한다. 성공과 실패를 분석하는 기준으로 데이터를 사용해야 하고, 실패했다면 기술, 사용자, 시장 측면에서 다음에는 어떤 방향으로 노력하는 것이 맞을지 회고한다. 

혁신의 절대다수는 실패한다. 제대로 된 실패란 빠른 실패다. 더 자원이 낭비되기 전에 중단해야 한다. 하지만 실패한 사람에게 멍에를 씌워서는 안 된다. 축하할 건 아니지만 명예의 상징처럼 인식되어야 한다. 다음에 나올 개척자는 실패한 팀과 사람을 회사가 어떻게 대우하는지를 볼 것이기 때문이다.